P2M: ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

Управляя изменениями в компании, создавая сложный продукт, даже просто планируя длительную поездку, мы вольно или невольно управляем проектами. По сути, любая многосоставная задача может считаться проектом. Но всегда ли результаты проекта соответствуют тому видению, которое было у нас на этапе планирования? Всегда ли участники проекта действуют согласованно, разделяют общее понимание целей?

Причины того, что запланированные результаты не достигаются, могут быть различны, но все они так или иначе связаны с отсутствием работающей системы воплощения идей в реальность.

На наш взгляд, системой управления проектами, наилучшим образом отвечающей на вызовы глобальной экономики и глобальной конкуренции, является P2M (сокращение от Program and Project Management). Система P2M — один из основных мировых стандартов в управлении проектами, родина которого — страна восходящего солнца. P2M базируется на простых принципах, основной из которых — рассмотрение проекта с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику: нет ценности, нет и проекта!

Этот подход выделяет систему P2M среди прочих с точки зрения понимания сути проекта. Такого акцента на ценностном подходе нет ни у американского PMI PMBoK, ни у английского PRINCE2, ни у других систем.
Система знаний P2M является корпоративным стандартом в управлении проектами в таких компаниях, как Toyota, Canon, Mitsubishi Corporation, Takeda Pharmaceutical, Toshiba. Тот факт, что именно P2M избран компаниями, ориентированными на инновации, не случаен. Собственно, выработан стандарт был в первую очередь для управления инновационными процессами, и нестандартный подход к решению проблем лежит в основе всех ключевых процессов:
Ориентация на миссию, нежели на процедуры и локальные цели, стимулирует применение творческого потенциала в решении задач.
Команда проекта существует в едином ментальном пространстве, стимулирующем инновационное мышление и поиск нестандартных решений.

Философия стандарта P2M кроется в самом определении проекта:

Проект — это мероприятие, ориентированное на создание ценности, базирующееся на определенной миссии, совершаемое в условленный период времени и в ограничениях в виде ресурсов и внешних обстоятельств.

Итак, корпоративный стандарт управления программами и проектами по системе P2M позволяет:
Создать сбалансированную по компетенциям команду проекта, которая, понимая ту ценность, которую она создает, будет каждый день работать на ее максимизацию.
Реализовать инновационный потенциал команды проекта, изыскать новые ресурсы для достижения цели.
Экономно расходовать ресурсы для реализации поставленной заказчиком задачи.
Управлять реализацией проекта без форс-мажоров.

В системе знаний P2M можно выделить 11 ключевых концепций:

1.Решение комплексных проблем при помощи программ.

Для эффективного управления бизнесом у него должна быть своя миссия, свои собственные ценности и стратегии. Каждый бизнес уникален в своих характеристиках, имеет свою историю, ментальность сотрудников, а также ограничения в ресурсах.

Но из-за уникальности и/или многопрофильности проблем бизнеса можно твердо говорить не об одном проекте, а об их множестве (некая совокупность, программа/портфель). Соответственно, мы всегда вынуждены задумываться, о том, как сделать так, чтобы все проекты были направлены на достижение главных стратегических целей бизнеса, и при этом были сбалансированы по ресурсам и оптимизированы по затратам. Решением указанной проблемы будет реализация стратегического плана развития бизнеса через управление программой.

2.Механизм создания ценности и инноваций.

Основой механизма создания ценности является её профилирование, подразумевающее под собой понимание разработки и применения структуры ценности проектов и программ, стимулирующих развитие управляемой системы или ее характеристик на основе драйверов инноваций.

3.Инновации в производстве и развитие за счёт расширения границ.

Р2М делает основной акцент на выработку инновации, как подхода к управлению программами и проектами.

4.Тип профессионалов, нацеленных на достижение миссии.

Система знаний P2M рассматривает компетенции менеджеров, как главный ключевой успех. Основными компетенциями проектного менеджера являются: целостное мышление; стратегическое мышление; интегральное мышление; лидерство; способность планирования (компетенция планирования); способность выполнения (компетенция выполнения); координация; навыки взаимоотношений; нацеленность на достижение результата; самореализация.

5.Общая оптимизация управления проектами и программами на основе холистического видения, с широким горизонтом знаний про жизненный цикл проектов и программ.

Холистическое видение – это способность руководителя программы видеть всю картину действий сверху, как бы с высоты птичьего полёта. Это требует от менеджера способности к системному мышлению. Холистическое видение проектных менеджеров на программу формирует её основную ценность. В свою очередь P2M использует индикаторы холистической ценности в рамках программы такие как: эффективность, экономичность, экологичность, добавленная ценность, этика, исчислимость и приемлемость.

6.Три стандартные модели для формирования проекта:

Схематическая модель – это преобразование ожидаемой ценности владельца инновации в программе путём расширения традиционных функций для формирования новой ценности программы.

Системная модель – это традиционная реализация проекта с использованием плана на оптимизированной схематичной модели и управление областями руководства P2M посредством выбора лучшего ускорителя проекта.

Сервисная модель – это исследование новых возможностей в рамках продукта программы и новых интеллектуальных приобретений программы посредством расширения традиционных технологий проектного управления функциями реакции на вызовы для максимизации ценности программы.

7.Программное профилирование миссии.

Результатом профилирования миссии является набор стратегических инициатив для формирования инновационной программы.

8.Архитектура программ.

Архитектура программы представляет собой общий вид её основной структуры, которая определяется для выполнения программы. Программа реализуется через группу проектов, являющихся её компонентами.

Процесс управления архитектурой начинается с разработки концепции программы, далее определяется общая структура группы проектов, образующих программу, определяются роли и функции для каждого проекта, и проверяется работоспособность программы в целом путем моделирования.

Поскольку реализация программы охватывает множество предметных сфер, её необходимо формировать на основе компромиссов между конкурентными целями.

9.Непрерывная оценка ценности.

Стоит отметить, что управление ценностью проектов и программ и управление на основе ценности – это разные понятия. А именно, управление ценностью способствует максимизации результата для заинтересованных сторон, вовлекая их в процесс. А управление на основе ценности – это стиль менеджмента на основе индикаторов ценности для устойчивого развития управляемой системы. Основные принципы построения ценности определяет рациональный путь развития эффективности инновационных программ, способствуя снижению неопределённости и затрат.

10.Сообщество практиков по управлению проектами и программами.

Только при взаимодействии проектных менеджеров, применяющих методологию в своей практической деятельности, создаётся ценность знания самой методологии управления проектами.

11.Расширение границ управления проектами.

Программа, как правило, создается для решения комплексных проблем, поэтому в ней переплетаются различные области знаний. В этом разнообразии контекста синтезируются различные элементы — политические, экономические, социальные, технологические и этические и, как результат, у программы появляются некие рамки или границы, предметная область и структура.

В настоящее время при реализации проектов и программ особенно важно принимать во внимание скорость изменений внешней среды программы.

P2M прямо указывает, что основное внимание при разработке процедур принятия решений, следует уделять качеству принимаемого решения, с учетом влияния следующих элементов: самого процесса, информации и критериев ценности.

Вначале происходит подготовка собрания по принятию решения. Во время подготовки проясняется предмет принятия решения, изучаются обстоятельства формирования цели, производится анализ различных альтернативных возможностей, подготовка полезной информации и формируется чёткое распределение зон ответственности стейкхолдеров (заинтересованных сторон).

Затем на совещании по принятию решения, при участии всех заинтересованных сторон необходимо проанализировать ясные и структурированные данные в рамках сфокусированной дискуссии с чёткой повесткой и соблюдением регламента. В данном случае можно использовать метод системного анализа. Вот его характерные особенности:
анализ проводится сначала для всего комплекса проблем и дальше – до уровня отдельных элементов системы. Затем каждая из этих частей исследуется методами, необходимыми для изучения;
в системном анализе первостепенное значение должны иметь такие факторы, как время, стоимость и качество;
уже сами результаты данных анализа указывают путь к решению, но само решение еще надо принимать;
системный анализ не заменяет логических суждений, но является для них вспомогательным элементом. Он позволяет выделить те области, где могут быть использованы суждения, и определить значение каждого из возможных вариантов решения, которые рассматривает менеджер.

Во время дискуссии также обязательно учитывать точку зрения Владельца проекта и мнения специалистов-предметников.

При оценке и выборе лучшего варианта проводится количественный и качественный анализ. Он осуществляется эвристическим методом, опираясь на деловые качества менеджера и специалистов, способности их творческого мышления, интуитивность учёта всех технологических обстоятельств.

Результатом совещания должны стать чёткие выводы и общее согласие по внедрению решения.

Последующие действия после принятия решения – это быстрое воплощение решения в практику, уверенное его продвижение, а затем – проверка результата. Следует отметить, что основное место в процедуре принятия решений занимает верификация принятого решения.

Для принятия правильного решения также нужна правильная информация. Источниками информации, необходимыми для принятия решения, могут быть проектные риски, документация, план денежного потока, ресурсные кривые, диаграмма рисков и поток ресурсов.

В P2M при принятии решений большое внимание отводится также оценочным критериям. Оценочные критерии – это база, на которой строится принятие решения. Для того чтобы принимать решение с позиции стратегических целей, а не исходя из интересов конкретных заинтересованных сторон, в рамках программы должны быть согласованы общие оценочные критерии принятия решения.

Стоить, также, отметить широкое применение моделирования для поддержки принятия решений в рамках методологии P2M. Модели используются для распознавания и описания реальной системы мира в упрощенном символическом виде с функциями и связями.

Человеку, проводящему системный анализ для принятия решения, необходимо сформировать в уме определенный образ, и этот образ будет являться основой для моделирования. Когда происходит анализ проблемы города или общества, то часто описать прямые связи бывает трудно, если те, кто включены в систему, используют разные понятия.

Поэтому в проекте, реализующем изменения, крайне желательно, чтобы те, кто вовлечен в систему, одинаково формулировали бы проблему. Для этого необходимо создать определённое ментальное пространство, которое японцы называют «ba». P2M рассматривает создание «ba», как специфическую практику, поддерживающую и стимулирующую творческий процесс.

После проведения системного анализа модель создается на основе собственного ощущения и понимания. Для того чтобы формировать модель, необходимо абстрагировать то важное, что отображает существо объекта моделирования и описывает его.

Конечно, модели бывают совершенно разными. Они подразделяются на различные категории и классы. Есть, допустим, аналитические модели (логика плюс математическая формулировка) и иконные модели (модели слепка). Иногда для объяснения исследуемого феномена поддерживаются сложные крупномасштабные модели, которые создаются для принятия решений по наилучшему плану, основываясь на исследованиях объекта.

Существует множество техник и методик моделирования, но в настоящее время ни одна из них не признана в качестве глобального стандарта. Однако, следует отметить, что уже есть несколько устойчивых кандидатов на это.

Одним из них, например, является универсальный язык моделирования (UML), предложенный Консорциумом по объектам технической стандартизации (OMG).

Подытоживая аргументацию, выделим основные преимущества методологии управления инновационными проектами и программами P2M перед другими распространенными методологиями:
Обеспечение реализации стратегической цели программы с дальнейшей декомпозицией в цели конкретных проектов;
Ориентация на создание ценностей и инноваций;
Создание единого ментального пространства программы и обеспечение продуктивной совместной работы всех участников;
Ориентация на реализацию комплексных, масштабных и сложных программ и проектов;
Доказано эффективный подход к управлению инновационными программами и проектами;
Ориентация не только на реализацию программы и получение результатов, но и на дальнейшее их обслуживание;
Обеспечение баланса интересов всех заинтересованных сторон программы.

Ожерельев Н.Ю., Деркач А.В., Цованян Р.С.

Популярные сообщения из этого блога

Показатели эффективности персонала в сфере услуг

Д. Кейрси. ТЕМПЕРАМЕНТ И ХАРАКТЕР