Развитие моделей провалов качества при оказании услуг (Араш Шахин, 2010)

Developing the Models of Service Quality Gaps: A Critical Discussion


Arash Shahin Department of Management, University of Isfahan Business Management and Strategy ISSN 2157-6068 2010, Vol. 1, No. 1: E2 Авторский перевод: Р. Цованян, 2013


От переводчика

Современный менеджмент в России претерпевает изменения от административной (функциональной) модели управления в сторону большей гибкости и клиенториентированности. Это проявляется не только в коммерческом секторе, но и постепенно в государственном управлении. Так или иначе, мы начинаем понимать, что результатом деятельности компаний как частного, так и государственного сектора является оказание услуг своим клиентам, даже если кажется, что клиент покупает товар. Объем рынка услуг поистине огромен. Даже продажа продовольственных товаров в Ашане – ни что иное, как услуга, которая предоставляется покупателю – быстрый удобный набор товаров в одном месте. Это так же и услуга для производителей, размещающих там товары – услуга размещения товаров на площади с высокой покупательской активностью. Я не беру во внимание сектор ИТ, который по определению является услугой. Мы каждый день работаем в секторе услуг, и при этом, у нас так мало информации о том, как правильно работать. Современное российское бизнес-образование и бизнес-литература на русском языке делает излишний акцент на несущественных, тактических вещах, как например, негибкие финансовые расчеты, маркетинг-миксы прошлого поколения, продуктовые модели продаж, системы менеджмента качества состоящие из массы структурированной макулатуры, и т.д. Полноценных материалов стратегического направления для владельцев и топ-менеджмента, который выстраивает стратегию бизнеса, крайне недостаточно. Особенно их недостаточно в применении к услугам. Поиск по сайту ozon.ru выдает меньше десятка полезных книг, посвященных теме оказания услуг. А широко известную в западных исследованиях модель SERVQUAL на просторах рунета в полноценном виде представлена только на сайте Марии Чумаковой (chumakova.ru).
Публикация, которую я взялся перевести и предложить вам для изучения, является одной из самых актуальных в современном менеджменте услуг. Автор – ведущий эксперт, который уже много лет занимается проблематикой оказания услуг. Многое из того, что пишет автор, я искренне разделяю. И анализируя собственную практику, я вижу, что модель не только точно показывает, где у вас в бизнесе проблема, но и дает пути ее решения, совпадающие с теми, которые реально работают на практике.
При переводе я позволил себе большую вольность трактовать некоторые термины так, как я их сам себе понимаю и представляю исходя из своей практики, а не так, как это было принято писать в российских учебниках. Поэтому мой перевод я считаю авторским. И поэтому, я ни сколько не претендую на ученое звание или степень соответствия каким-либо российским стандартам, или включение этого материала в какие-либо научные статьи или дискуссии. Так же, некоторые предложения из исходного текста на сухом английском языке я перефразировал и усилил для лучшего понимания русскоязычным читателем. Для меня важно было передать истинную сущность и дух теории, как бы она выглядела в применении к российской практике. И буду рад, если мой труд кому-то поможет увидеть новые практические шаги по улучшению своего бизнеса услуг.

Роман Цованян.

Обзор

Что необходимо и важно для конкурентоспособности в сфере услуг? А не высокое ли качество обслуживания? Да! И для того чтобы обеспечить наиболее качественный сервис, требуется хорошо понимать модели качества обслуживания. Есть множество моделей, которые позволяют руководителям и практикам выявлять проблемы с качеством и повышать эффективность и рентабельность бизнеса. Одной из самых авторитетных моделей признана модель провалов (разрывов, несоответствий, service quality gaps). Она конечно хороша, но в данной работе эта модель будет критически проанализирована и усовершенствована для того, чтобы сделать ее более широко применимой. Усовершенствованная модель была проверена 16-ю экспертами. По сравнению с традиционной моделью, предложенная модель будет включать в себя пять дополнительных компонентов и восемь дополнительных провалов.

1. Введение

Качество обслуживания рассматривается как критическое измерение конкурентоспособности. Отличное качество обслуживания и высокий уровень удовлетворенности клиентов является важным вопросом и задачей, стоящей перед современной сферой услуг. Качество обслуживания является важной темой в государственном и частном секторах, в бизнесе и сфере услуг. Качество – это степень, в которой услуга соответствует или превышает потребности и ожидания потребителей. В течение последних двух десятилетий, качество сервиса стало одним из основных направлений внимания практиков, менеджеров и исследователей из-за его сильного влияния на эффективность бизнеса, снижение издержек, возврат инвестиций, удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов и получение более высокой прибыли. Быстрое развитие и конкуренция в качестве обслуживания, как в развитых, так и в развивающихся странах, сделало его важным для компаний, потребовало его измерения и оценки.
Разными исследователями были разработаны несколько концептуальных моделей для измерения качества обслуживания. Мы думаем, что концептуальные модели качества позволят менеджменту выявить проблемы с качеством и, следовательно, помочь в планировании и запуске программы повышения качества, тем самым повышая эффективность, рентабельность и общую производительность. В некоторых из самых влиятельных моделей в литературе по менеджменту в сфере услуг основное внимание обращено на концепцию провалов обслуживания (service quality gaps). Провал определяется как разница между ожиданиями клиентов и восприятием обслуживания. Если ожидания были больше, то воспринимаемое качество обеспечено не удовлетворительно, что приводит к неудовлетворенности клиентов. В последние годы большое внимание уделяется ожиданиям, учитывая тот факт, что ожидания потребителей относительно качества увеличиваются, люди становятся все более взыскательны, все больше критикуют качество услуг, которые они получают.
Целью данной работы является изучение и модификация модели провалов качества обслуживания на основе ее критического анализа, для того, чтобы сделать ее более всеобъемлющей. В традиционных моделях уже определены детерминанты и элементы качества обслуживания и провалов, однако есть потенциал их дальнейшего развития. Далее идет обзор некоторых из известных традиционных моделей провалов качества обслуживания, и на основе их критического анализа предлагается расширенная модель.

2. Модели провалов качества обслуживания

2.1 Модель провалов качества обслуживания Parasuraman соавт. (1985)

Наиболее известной моделью является модель Parasuraman соавт. (1985), которая широко используется в литературе.
Модель содержит основные виды деятельности обслуживающей организации, которые влияют на восприятие качества. Более того, модель показывает взаимодействие между этими видами деятельности и определяет связи между основными направлениями, имеющими отношение к удовлетворительному уровню качества обслуживания. Эти связи описываются как провалы, то есть, представляют собой разрыв, значительное препятствие для достижения удовлетворительного уровня качества обслуживания (Ghobadian соавт., 1994). Именно поэтому я использую термин «провал», который в этом контексте лучше всего соответствует английскому gap, а не «разрыв» или «несоответствие», которые обычно применяются в русскоязычной литературе. Если gap проявился на практике – то это уже провал для сервисной компании. – прим. Р. Цованяна.
Parasuraman соавт. (1985) предположил, что качество обслуживания является функцией различий между ожиданием и восприятием по измерениям качества. Они разработали модель качества обслуживания, основанную на анализе провалов.

Провалы бывают следующих типов (Seth и Deshmaukh, 2005 г.):
  • Провал 1: Несоответствие в управлении ожиданиями заказчика. Определяется как разница между сформированным ожиданием потребителя и восприятием менеджментом этих ожиданий. 
  • Провал 2: Несоответствие стандартов качества. Определяется как разница между восприятием менеджментом ожиданий потребителя и принятыми спецификациями качества обслуживания, то есть неправильными стандартами качества услуг. 
  • Провал 3: Несоответствие оказанных услуг принятым стандартам качества. Определяется как разница между спецификациями качества и фактическим обслуживанием. 
  • Провал 4: Несоответствие оказанных услуг внешним коммуникациям. Определяется как разница между произведенным обслуживанием и информацией, сообщаемой потребителям, т.е. обещаниями. 
  • Провал 5: Несоответствие воспринимаемого обслуживания ожидаемому. Определяется как разница между ожиданиями потребителя и восприятием полученного сервиса. Этот провал зависит от величины и направления четырех предыдущих несоответствий, и от работы маркетологов. 
Parasuraman соавт. (1988) предложили метод SERVQUAL для измерения Провала 5. В другой работе Parasuraman соавт. (1985) упоминается десять факторов для оценки качества услуг (в том числе материальность, надежность, отзывчивость, вежливость, надежность, безопасность, доступность, общение и взаимопонимание с заказчиком).
Эти десять факторов затем были сокращены до пяти (Van Iwaarden и др., 2003; Shahin, 2006).:
Материальность. Материально-техническая база, оборудование и внешний вид персонала.
Надежность. Способность выполнять сервисные услуги надежно и точно.
Чувствительность. Готовность помочь клиентам и обеспечить быстрое обслуживание.
Уверенность (включая компетентность, вежливость, доверие и безопасность). Знания и любезность сотрудников и их способность внушать доверие и уверенность.
Эмпатия (включая доступ, общение, понимание заказчика). Забота и индивидуальный подход к своим клиентам.
SERVQUAL содержит анкету, которая оценивает пять общих измерений услуг или факторов по 22 вопросам, измеряет ожидания и восприятие по семибалльной шкале Лайкерта. Оценивается качество обслуживания путем вычисления разницы (провала) между ожиданиями и восприятием клиентов (качество обслуживания = P — E). ‘P’ обозначает восприятие обслуживания (или производительности), ‘E’ обозначает ожидания, до того, как услуга будет оказана (Lewis и Booms, 1983; Parasuraman и др.,1985). Если результат отрицательный, то возникает недовольство, в противном случае, достигается приемлемое качество обслуживания. Это уравнение обычно называют анализом провалов (Zahari и соавт., 2008), но, как было подчеркнуто, такой подход измеряет только Провал 5, и ничего не говорит об остальных.

2.2 Модель внутреннего качества обслуживания Фроста и Кумара (2000)

Frost и Kumar (2000) разработали модель внутреннего качества обслуживания.

Модель содержит измерения и связи, которые определяют провалы качества обслуживания между внутренними клиентами (основной персонал, фронт-офис) и внутренними поставщиками (вспомогательный персонал, бэк-офис) в крупной сервисной организации.
Провалы бывают такие:
  • Внутренний провал 1: разница в восприятии вспомогательным персоналом (внутренними поставщиками) ожиданий основного персонала (внутренних клиентов). 
  • Внутренний провал 2: Разница между спецификациями (стандартами) качества услуг и фактическим обслуживанием, в результате чего образуется провал в производительности сервиса. 
  • Внутренний провал 3: Разница между ожиданиями основного персонала и его восприятием качества полученного обслуживания от вспомогательного персонала. 

2.3 Модель провалов в качестве обслуживания Luk и Layton (2002)

Luk и Layton (2002) усовершенствовали традиционную модель Parasuraman соавт. (1998), добавив еще два провала 6 и 7. Они показывают различия в понимании ожиданий потребителей между менеджментом и фронт-офисом и различия между потребительскими ожиданиями и восприятием этих ожиданий непосредственными поставщиками услуг (фронт-офисом).

3. Критическое обсуждение и усовершенствование моделей провалов качества обслуживания

Модели провалов качества обслуживания могут быть подвергнуты критике как с методологических, так и с концептуальных оснований (Carman, 1990; Cronin и Taylor, 1992; Teas, 1993; Brown и др., 1993). Cronin и Taylor (1992) предположил, что нет оснований принимать провал ожидание – восприятие в качестве меры качества обслуживания. Они считают, что оценка восприятия клиентом достаточна для оценки качества обслуживания и нет необходимости измерять ожидания клиента с помощью исследования службой качества. Они выступают против оценки качества услуг через вычисление разности между восприятием и ожиданием клиента (Р-Е). Они определяют качество обслуживания как восприятие клиента без ожиданий. Они предположили, что измерение производительности (SERVPERF) более соответствует существующей практике и литературе по удовлетворенности клиентов.
Teas (1993) поставил под сомнение провал восприятие-ожидание из-за концептуальной и практической проблемы в определении ожидания. В то время как восприятие (P) определимо и измеримо простым образом, как сформированное опытным путем мнение клиента о сервисе, ожидание (Е) становится предметом многозначной интерпретации разных авторов / исследователей (например, Babakus и Inhofe, 1991; Dabholkar и др., 2000;. Gronroose, 1990; Teas,1993, 1994). Так же, он считает, что концепция ожидания сомнительна, и принципиально уверен, что есть много определений термина «ожидание» в литературе о качестве сервиса, где определяется как «нормативные ожидания», и с озабоченностью отмечает проблему «идеального ожидания», когда клиент, несмотря на организационные ограничения, такие, как человеческие ресурсы, или ограничения в других средствах и оборудовании, которые могут не позволить обеспечить нужное качество, все равно будет ожидать отличный сервис. Первоначально Parasuraman и др. (1985, 1988) определили ожидания как «желания или потребности клиента»; как то, что они чувствуют, что поставщик услуг должен предложить вместо того, что будет предлагать (Jain и Gupta, 2004).
Brown и др. (1993) выразили озабоченность по поводу использования оценки провала и почувствовали, что модель провалов будет демонстрировать низкую надежность, так как ожидание и восприятие могут положительно коррелировать. Они также предположили, что, если статистическая дисперсия оценки производительности и оценки ожидания окажутся разными, то любые тесты статистической значимости станут более сложными. Другие критики утверждают, что SERVQUAL неприменимо к широкому разнообразию контекстов обслуживания в качестве общего инструмента для оценки качества обслуживания (Carman,1990).
Приведенное выше описание показывает критическое обсуждение традиционной модели, но не является убедительным и кажется, что эта модель все еще ​​нуждается в дальнейшем развитии. Дальше мы рассмотрим другие недостатки в модели и усовершенствуем ее на основе обсуждения. Учитывая критическое обсуждение, добавим больше провалов в предыдущие модели. Новая модель показана на рисунке, где подчеркнуты дополнительные компоненты, провалы и связи.


Новые компоненты модели включают в себя:
  • Идеальные стандарты обслуживания; 
  • Стратегия и политика качества услуг; 
  • Перевод стратегии и политики качества услуг в спецификации качества услуг и дизайн сервиса; 
  • Понимание менеджментом ощущений клиента; 
  • Понимание сотрудниками ощущений клиента. 
Восемь новых провалов идут под номерами 2, 3, 4, 5, 11, 12, 13 и 14, которые будут подробно рассмотрены ниже.
Предлагаемые провалы проверены с помощью опроса 16 экспертов, включая девять экспертов из университетов и семь руководителей неправительственных организаций, предоставляющих услуги. Прежде чем эксперты заполнили вопросники, определение новых провалов и причин их включения в модель были четко разъяснены каждому из них. Для подтверждения согласованности мнений экспертов по соответствующим результатам, использовался биномиальный тест для проверки нулевой гипотезы «Там нет различий между мнением экспертов». Каждый эксперт указал его / ее мнение, выбрав пункт «согласен»(1), «не согласен»(0) для каждого провала. Тестовая пропорция была выбрана 0,50, т.е. не менее 50 процентов специалистов, как ожидается, согласятся с провалами. Результаты представлены в Таблице.

Как видно, значение уровней везде меньше, чем 0,05, и тестовая пропорция (0,50) меньше, чем наблюдаемая пропорция, и, следовательно, нулевая гипотеза отвергается и есть разница между мнениями экспертов. В соответствии с пропорциями ответа «согласен», которые все больше 0,80, можно быть уверенным, что большая часть мнений экспертов по предлагаемым провалам будет с уровнем достоверности 0,95.

4. Обсуждение

Предлагаемая модель провалов качества обслуживания состоит из пяти новых компонентов и восьми новых провалов (один изменен). Ниже новые компоненты и новые провалы будут дополнительно описаны и обсуждены.
Стратегия и политика качества услуг является одним из новых элементов, добавленных к традиционной модели. Стратегия относится к внешней среде и определяет то, как организация планирует занять свою желаемую долю рынка. Стратегия качества обслуживания описывает масштаб конкуренции организации и ее понятие качества, путем выбора и позиционирования на фундаментальных измерениях качества, с помощью которых она будет конкурировать на рынке (например, материальность и сопереживание).
Измерения качества коррелируют между собой (Parasuraman на др.., 1988, 1993), и зачастую улучшение одного может быть достигнуто только за счет другого (Garvin, 1987). Задача состоит в том, чтобы выбрать сбалансированное сочетание и позиционирование (Garvin, 1987; Haywood-Farmer, 1988). Высокая концентрация только на некоторых измерениях может быть стратегией, но может и привести к катастрофе (Haywood-Farmer, 1988).
Наконец, стратегия качества обслуживания представляет собой набор руководящих принципов для каждого сотрудника организации.
Она должна быть тщательно проработана в обсуждении, должна быть значимой для персонала, и должна отличать организацию от других. Четко разработанная и заявленная стратегия качества услуг считается отправной точкой для формулирования стратегии. Действительно, причина неспособности создать стратегию качества обслуживания кроется в неспособности создать ориентированные на клиента услуги. Это важно для менеджеров, разрабатывающих стратегию, основанную на ожиданиях конкретных клиентов и на истинном восприятии клиентского восприятия и ожидания, поэтому может быть очень выгодно для организаций, уделяющих большое внимание клиентам.
Стратегия качества обслуживания включает в себя формулирование видения компании, особенно в части, касающейся качества услуг; установление конкретных середне- и долгосрочных целей; проведения сегментации и таргетинга. Неспособность разработать и обсудить согласованную стратегию качества порождает серьезный провал в качестве обслуживания. Таким образом, провал 2 определяется как «разница между восприятием менеджментом ожиданий клиентов и стратегией качества обслуживания».
Перевод стратегии и политики качества обслуживания в спецификации качества обслуживания – еще один новый элемент в модели. Стратегическое управление начинается с формулирования стратегических целей (стратегических карт). По ним отслеживаются показатели и уточняются тактические цели. Для достижения этих целевых показателей создается набор программ или планов действий (стратегических инициатив). Этот процесс идет вразрез с литературой по менеджменту, которая предлагает измерять инициативы, а не стратегию.
Важно определить, насколько далеко стратегия и политика от восприятия менеджеров (новый провал 2) и как далеки спецификации, процедуры и стандарты от политики и стратегии (новый провал 3). В традиционной модели, восприятие менеджментом ожиданий клиентов непосредственно влияют на спецификации качества обслуживания, но в усовершенствованной модели такое восприятие менеджментом, а также восприятие клиентами являются руководящими принципами для стратегии и политики качества, а только потом эта стратегия и политика определяет спецификации. Спецификации, наряду со стратегическими измерениями качества, полезны для определения сути самого качества. Важно создавать спецификации качества опираясь на измерения стратегии качества обслуживания. Провал 3 обозначает отсутствие связи между спецификациями качества услуг и стратегией качества обслуживания. Этот провал определяется как «разница между стратегией качества обслуживания и спецификацями качества обслуживания».
«Идеальные стандарты» – еще один элемент, добавленный в традиционную модель. Понятно, что желательно иметь прошлый опыт получения услуг, но нельзя получить от клиента информацию о его ожиданиях от услуг, если он вообще не имеет никакого опыта их получения. Для такого клиента ожидания могут быть определены как идеальные стандарты, т.е. то, что клиент имеет в виду при отсутствии опыта. Таким образом, появляется новый компонент «Идеальные стандарты» в усовершенствованной модели.
Спецификации, наряду со стратегическими измерениями качества, полезны для определения, что такое качество. Спецификации должны служить руководством для персонала в его деятельности. Спецификации также необходимы как средство для оценки и сравнения эффективности качества. Установление адекватных спецификаций еще не означает общей стандартизации, поэтому необходимо разрабатывать спецификации начиная с идеальных стандартов, как описано выше, с тем чтобы сосредоточиться на идеальных стандартах заказчика и от них перейти к общей стандартизации. Исходя из этого, провал 4 означает, насколько спецификации далеки от идеальных стандартов, которые существуют в представлении заказчика. Отсутствие анализа, проектирования и определения идеальных стандартов порождают этот провал. Провал 4 определяется как «разница между идеальными стандартами и спецификациями качества обслуживания».
Для того, чтобы разработать правильные спецификации услуг, важно обратить внимание на внешние коммуникации. Во внешних коммуникациях важно использовать средства информирования, убеждения и обучения клиентов, в том числе и для того, чтобы получить информацию о спецификациях, которые должны быть введены в организациях при внедрении клиент-ориентированного сервиса, а так же для улучшения внешних коммуникаций. Отсутствие таких усилий может привести к провалу. Этот провал (т.е. провал 5) определяется как «разница между внешними коммуникациями и спецификациями услуг».
«Восприятие менеджментом восприятия клиента» является еще одним новым компонентом, добавленным к традиционной модели.
В традиционной модели провал качества обслуживания 1 определяется как разница между ожиданиями клиентов и восприятием этих ожиданий менеджментом. Но восприятие клиента тоже важно, потому что оно показывает то, что клиент на самом деле воспринимает в ходе обслуживания, и его ожидания в сравнении с этим восприятием может говорить об удовлетворенности клиента, поэтому подчеркиваем, что менеджменту необходимо иметь информацию и об ожиданиях, и о восприятии клиентами качества предоставляемых услуг. Это совпадает с исследованием Shahin и др. (2006), в котором, модель провалов качества обслуживания была интегрирована с методологией Шесть Сигм, когда один дополнительный компонент и два дополнительных провала были добавлены к традиционной модели, чтобы получить возможность вычислить уровень качества Sigma. Менеджеры должны обращать больше внимания на процесс обслуживания и на то, что все-таки клиент воспринимает как предоставленную услугу. Если они формируют процесс оказания услуг только по своему представлению, то они остаются слепы к тому, что клиенты действительно воспринимают, а с другой стороны, слепы к тому, насколько хорошо работают их сотрудники в процессе оказания услуг, потому что восприятие услуги напрямую зависит от оказания услуги, а оказание услуги является следствием работы сотрудника. Важно отметить, что при проведении анализа «важность-производительность» (IPA), менеджерам и лицам, принимающим решения, следует сосредоточиться не только на том, что важно клиентам, но и на том, что они ощущают от фактической поставляемой продукции / услуги (Shahin, 2009). Некоторые из причин, почему это не делают – это менеджерское образование, привычки, появившиеся с течением времени и политики и процедуры компании, особенно связанные с исследованиями маркетинга и коммуникаций (Zemek и Schaaf, 1989;. Zeithaml и др., 2001). Провал 11 означает непонимание менеджментом восприятия клиентов от обслуживания, вызванное отсутствием желания прислушиваться к клиентам (Zemke и Schaaf, 1989) и отсутствием правильного понимания, когда попытки прислушаться все-же предпринимаются (Parasuraman др.., 1985).
Поэтому, провал 11 определяется как «разница между восприятием клиентами сервиса и восприятием менеджментом этого восприятия клиентов».
И восприятие менеджментом ожиданий клиентов, и восприятие менеджментом восприятия клиентов – и то, и другое влияет на стратегию обслуживания. Сконцентрировавшись на том и на другом, менеджеры смогут понять, насколько удовлетворены клиенты. Эта информация, если она корректна, не позволит им принимать неверные решения и выбирать неадекватные стратегии и политики. Если этого не произойдет, появится провал 12, который определяется как «разница между восприятием менеджментом восприятия клиентов и стратегией сервиса ».
«Восприятие сотрудниками восприятия клиентов» – еще один новый компонент, добавляемый к традиционной модели. По аналогии с провалами 11 и 13, он показывает разницу между тем, как клиенты воспринимают оказываемые услуги, и как сотрудники воспринимают это восприятие клиентов. Эта разница напрямую влияет на оказание услуг, и когда она равна нулю, тогда сотрудники правильно представляют себе восприятие клиентов. В традиционной модели провал 6 определен как разность между ожиданиями клиентов от сервиса и восприятием персоналом этих ожиданий клиентов, но важно, чтобы сотрудники так же видели и восприятие клиентом оказываемых услуг. Можно получить хорошие результаты, если уделять этому больше внимания в процессе обслуживания в целях достижения удовлетворенности клиентов. Поэтому, провал 13 определяется как «разница между восприятием клиентами и восприятием персоналом восприятия клиентов от сервиса ». Это важно для руководителей при подготовке мероприятий по улучшению способностей работников в развитии качественных отношений с клиентами и понимания их ожиданий и восприятия сервиса. Зачастую тренинги, проводимые для сотрудников, являются абсолютно бесполезными именно потому, что не используется этот ключевой принцип – прим. Р.Цованяна.Это делает управление персоналом (HRM) важнейшей функцией в сфере услуг. HRM включает в себя подбор, обучение, предоставление адекватного уровня автономии, установление стандартов / целей, поощрение персональной производительности, помощи людям когда необходима помощь и, наконец, вознаграждение их за свои достижения. Набранный персонал необходимо обучать, повышать квалификацию, улучшать его отношение к клиентам и передавать знания о предлагаемых услугах. Правильные люди правильно воспринимают ожидания и восприятия клиентов. Они знают о стратегии качества услуг и о том, как их собственные усилия должны быть направлены для достижения целей менеджмента и организации в целом. В то время как в традиционной модели качества обслуживания, провал 7 определяется как разница между восприятием менеджментом ожиданий клиентов и восприятием сотрудниками ожиданий клиентов, там же не уделено никакого внимания разнице между восприятием менеджмента и сотрудников. Таким образом, провал 14 определяется как «разница между восприятием руководством восприятия клиентами и восприятием сотрудников восприятия клиентами оказываемого сервиса».
Менеджеры должны поощрять сотрудников на сбор обратной связи от клиентов, их ожиданий и восприятия, и для этого необходимы эффективные внутренние отношения между руководителями и работниками. Это связано с умением менеджеров слушать сотрудников, получать обратную связь о восприятии сотрудниками эффективности организации в разрезе фундаментальных измерений качества. Если такие отношения становятся эффективными, провала не будет.

5. Выводы

В данной работе были рассмотрены и критически обсуждены традиционные модели провалов качества обслуживания. Хотя это исследование показывает, что традиционные модели не являются исчерпывающими, оно пытается развить их, чтобы сделать более годными для широкого применения. Пять новых компонентов включены в усовершенствованную модель: идеальные стандарты; перевод стратегии и политики в спецификации качества услуг; стратегия и политики качества услуг; восприятие сотрудниками восприятия клиентов и восприятие менеджментом восприятия клиентов. Кроме того, добавлены восемь новых дополнительных провалов качества обслуживания:
  • Провал 2: восприятие менеджментом ожиданий клиентов против стратегии и политики качества обслуживания; 
  • Провал 3: стратегия и политика качества обслуживания против спецификаций сервиса; 
  • Провал 4: спецификации сервиса против идеальных стандартов; 
  • Провал 5: спецификации сервиса против внешних коммуникаций; 
  • Провал 11: восприятие клиентов против восприятия менеджмента; 
  • Провал 12: восприятие менеджментом восприятия клиентов против стратегии качества услуг; 
  • Провал 13: восприятие клиентами против восприятия сотрудниками; 
  • Провал 14: восприятие работников против восприятия менеджментом клиентов. 
Провалы качества обслуживания влияют на оказываемые услуги, поэтому руководители должны предупреждать, обнаруживать и устранять их как можно раньше, в любой операции сервиса. Влияние провалов качества обслуживания на формирование стратегии и ее осуществление делает еще более важным делать то же самое топ-менеджменту и специалистам по подбору персонала.
Хотя этот документ и усовершенствует модель провалов качества обслуживания на основе критического обсуждения, необходимо проверить и оценить предлагаемую модель. Это должно быть сделано в два этапа: сначала нужно проверить новые компоненты, ссылки и провалы экспертами, а затем проверить разработанную модель в практических исследованиях. Кроме того, хоть это исследование и пытается дать всеобъемлющую модель провалов качества обслуживания, она все еще ​​имеет потенциал к дальнейшему усовершенствованию. Эмпирическая реализация предложенной модели может привести к некоторым трудностям. Основной проблемой в реализации SERVQUAL подхода состоит трудность в измерении традиционных пяти провалов. Предложенная модель добавляет еще провалы, и поэтому еще больше затрудняет оценку.
Концептуальность опросников, которые должны будут разработаны для измерения провалов, является основным ограничением моделей, включая провалы в предложенной модели. Кроме того, хотя существуют стандартные вопросники, основанные на SERVQUAL, подходящие для измерения некоторых провалов, таких как провал 8 (провал 5 в традиционной модели), содержание вопросников для других провалов по-прежнему остается острой темой, которая нуждается в дальнейшем исследовании.
Важно отметить, что даже в традиционных моделях, таких как Parasuraman соавт. (1985), измерение некоторых провалов (2, 3 и 4) нуждается в развитии, и лишь немногие исследования были проведены на эту ​​тему (например Shahin и Abolhasani, 2008). Поэтому, предложенная модель предоставляет большие возможности для дальнейших исследований по таким вопросам, как развитие и усовершенствование моделей качества обслуживания, а также подходов к измерению провалов.

Популярные сообщения из этого блога

Показатели эффективности персонала в сфере услуг

Д. Кейрси. ТЕМПЕРАМЕНТ И ХАРАКТЕР

P2M: ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ