Виды стратегий в бизнесе

Из книги А.М. Долгорукова «Стратегическое искусство в бизнесе»

Различение между «конкурентным» и «предпринимательским» поведением, которое ввел И. Ансофф, я представляю в виде развернутой «шкалы», для которой понятия, введенные И. Ансоффом, служат крайними значениями (см. рисунок). Сделал я это, опираясь на высказывание великого китайского стратега Сунь-Цзы. Он учил: «…самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте -разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее -осаждать крепости».



Конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие, только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для большинства оканчивающаяся «пирровой победой». Такое поведение Сунь-цзы и называл плохой войной или «осадой крепостей».

Доминирующей стратагемой здесь является минимизация общих издержек. Компании, которые реализуют такие стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и совершенствовать:
  • организацию производства;
  • организацию снабжения;
  • организацию сбыта.
Маркетинг при такой стратегии, как правило, бывает развит слабо. Дело в том, что профессиональная маркетинговая деятельность требует вложений, и если компания придерживается этой стратегии, результаты маркетинговых исследований имеют мало шансов на воплощение в бизнесе. Поэтому развитый маркетинг расходится со стратагемой снижать издержки.

Ближе к стратегическому мышлению находятся менеджеры тех компаний, кто стремится «разбить войска» противника, который захватил «территорию», но не создал крепостей, хотя уже видны очертания зрелого рынка и компания-конкурент имеет «армию» специалистов, которые умело действуют на этом рынке.

«Наш третий вопрос, — писал И. Ансофф, — когда необходимо обратиться к стратегии. Одно из условий такого обращения — происходящие во внешней среде фирмы быстрые и не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением традиционных рынков сбыта, технологическими открытиями внутри и вне компании, неожиданной атакой конкурентов».

Однако это трудная «война», и немногие корпорации могут показать «разницу» между потерями и приобретениями на этом пути.

Ниже приводятся стратагемы, которые полезны при такой стратегии:
  • дифференцирование товара;
  • эффект от масштаба.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является процесс «переноса технологий» из самых неожиданных отраслей. Но для этого необходимо отказаться от «отраслевого взгляда» на свой бизнес.

В современном мире порождение новых рынков связано, как правило, с новейшими технологиями и научными разработками, что требует огромных капиталовложений, однако высокая степень экономической неопределенности и стартовые издержки толкают предпринимателей создавать венчурные союзы для порождения новых рынков. Чтобы осуществлять стратегическое управление, которое, согласно нашей классификации, относится к «союзам», компании необходимо иметь команду менеджеров, которые способны работать на самом острие научно-технических достижений.

Полезными стратагемами в данном случае является:
  • дифференцирование рынков;
  • переопределение цепочек создания стоимости.
Это в первом приближении и означает стратегию «разбивать союзы», поскольку внутри одной отрасли разновидности союзов ограничены.

Однако, стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского стратега Сунь-цзы) еще до сражения.

Качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации — сохранять способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.

Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных идей, которые могут превратиться в эффективные бизнес-идеи. Однако такая стратегическая инициатива не может опираться, например, на опросы клиентов, так как потребитель Ваших товаров и услуг не может заглянуть так далеко и сказать, «какой автомобиль ему захочется через 5-7 лет». На этот вопрос могут ответить только специалисты.

Разумеется, исключения бывают всегда, но они и подтверждают «правила». Гениальное использование вазелина изобрели не специалисты, а пользователи. Специалисты придумали вазелин для смазывания механизмов — скучная рыночная перспектива; тогда как любители увидели в нем крем для кожи и средство ля укладки волос.

Доминирующими стратагемами в данном случае являются:
  • определение вектора роста корпорации;
  • максимизация синергетического эффекта;
  • сохранение стратегической гибкости;
Важно отметить, что выбор вида стратегии — дело нелегкое. Хотя китайский полководец и указал нам уверенно, какая «война является наилучшей», однако остается вопрос, для кого та или иная стратегия является наилучшей. Ведь чтобы исповедовать стратегию «разбивать замыслы» или «разбивать союзы», необходимо как самому стратегу обладать определенными качествами, так и его команда должна представлять собой именно такой ресурс, который позволит реализовать данный вид стратегии. Одно нам совершенно очевидно, если компания избирает один «спектр» видов стратегий, другой неминуемо подавляется, хотя не исчезает вовсе. Самое высшее мастерство стратега — осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются «фирменным стилем» стратегического управления в его компании.

Популярные сообщения из этого блога

Показатели эффективности персонала в сфере услуг

Д. Кейрси. ТЕМПЕРАМЕНТ И ХАРАКТЕР

P2M: ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ