Комплексные исследования мотивации

   Наиболее значительным научно-практическим исследованием 1980-х годов является комплексное изучение бригадных форм организации труда (рук. Е.В. Шорохова и A.Л. Журавлев), которое было выполнено исследовательской группой в рамках проекта Института психологии АН СССР. Именно в этом исследовании впервые был раскрыт мотивационный потенциал бригад в совместной деятельности работников (В.Г. Асеев, А.П. Шахова, 1987). С точки зрения понимания организационного поведения это имеет большое значение, поскольку они изучали структуру мотивации труда рабочих бригад по отношению: к работе; к требованиям мастера; к требованиям коллектива бригады. Тем самым исследователи вышли на конкретное объяснение поведения рабочих в конкретных условиях.
   В первичной диагностике рабочих (Красногорский механический завод) по критерию «время обработки деталей» выявились три их мотивационные ориентации (сдельная оплата плюс премии). Одни рабочие сильно снижали время обработки деталей по сравнению с нормой (работали быстрее, чем требовалось). У них преобладал мотив «заработок»: экономя время обработки деталей, рабочие делали их больше по количеству, но в спешке допускали и больше брака. Другие устанавливали себе время обработки деталей или по норме, или немного больше. У них преобладал мотив «качество». Третьи снижали время обработки деталей до положительной нормы, тем самым увеличивая выработку деталей и в то же время не ухудшая их качества (норма — оптимум). У них преобладал мотив «выполнить производственный план».
   После этого исследователям важно было понять, как распределятся выборы рабочих с точки зрения их ориентации на коллективные цели, а также по их отношению к 15 управленческим требованиям мастера. Те рабочие, которые были ориентированы на коллективные цели (43 человека), выделили 4—5 требований мастера как необходимые для исполнения лично ими, а те, кто не был ориентирован на эти цели (17 человек), выделили 1—2 требования мастера, которые они исполняют лично как необходимые. Выявилась зависимость: ориентированные на коллективные цели считают для себя необходимым выполнять лично треть требований мастера, а неприемлющие эти цели, как правило, не выполняют и его требования.
   В результате были выделены критерии группировки мотивов и основания для «разбивки» рабочих на четыре группы. На основе дальнейшего анализа исследователями выявлены следующие особенности групповой мотивации труда.
   В группе I она определяется такими двумя мотивационными основаниями:
•  «оценка деятельности другими»; «одобрение товарищей»; «уважение в семье»; «выполнить долг перед семьей»; «желание получить поощрение, награду»;
•  «производственная успешность».
   В группе II мотивация труда включает основания:
•  «выполнение долга перед коллективом, руководителями, семьей»;
•  «профессиональное совершенствование»; «гордость за свое профессиональное мастерство», «изготовлять продукцию высокого качества».
   В группе III мотивация труда также имеет два основания:
•  «оценка деятельности другими» (в семье, в коллективе, руководителями);
•  «интерес к процессу труда», «достижение конкретных производственных целей», т.е. выполнение плана.
   В группе IV мотивация труда основывается на:
•  «долге перед семьей, коллективом, руководителем»;
•  «стремлении достичь конкретных производственных целей».
   В этих исследованиях В.Г. Асеев и В.Г. Шахова обнаружили, что существуют определенные взаимозависимости (корреляции) косвенных мотивов и прямых мотивов отношения работников к труду. В группе I мотив «выполнить долг перед семьей» более значим, а в сочетании с мотивом «производственная успешность» он дает самый высокий коэффициент корреляции, а значит, образует такой мотивационный комплекс, который и является ведущим в трудовом поведении рабочих этой группы. Для них логика мотивации проста: «высокий заработок — это количество произведенных деталей».
   Однако в группе II косвенный мотив «гордость за свое профессиональное мастерство» оказался наиболее взаимосвязанным с другими, как бы «пронзая» их. В то же время в этой группе обнаружилась и вторая взаимосвязь мотивов: «изготовлять продукцию высокого качества», который ассоциировался со скрытым мотивом «больше заработать». Психология вовлеченности скрытого мотива такова: «высокое качество — высокий заработок».
   В группах III и IV «магнитами», притягивающими остальные мотивы, являются прямые мотивы, которые отражаются в сознании как требования мастера: «не сорвать выполнение производственного плана». Такой же мотивационный комплекс оказался и в группе IV, где прямой мотив «достичь конкретной цели» стал ведущим по сравнению с долгом по отношению к семье, товарищам по работе и требованиям руководителя.
   Значит, преобладающий в деятельности тот или иной мотив определяет структуру мотивации как иерархическую, направляя поведение работника на достижение конечных результатов. Например, мотивационный комплекс «выполнить долг перед семьей» конкретно выражается в стремлении к высокому заработку. В погоне за ним рабочий изготавливает большое количество деталей, но нарушает технологические требования норм их обработки по времени. Однако в семье он получает моральную поддержку как заработавший больше денег, что подкрепляет его поведение. Это — проявление морально-психологического парадокса его сознания, когда цель достигается любыми средствами, будучи морально одобрена. В данной ситуации «срабатывает» еще один скрытый, не обнаруженный в исследованиях мотив: выгода. Он-то на самом деле и является образующим весь мотивационный комплекс такого поведения.
   Если рабочие ориентированы и на оценку своих результатов, то важно знать иерархию их оценочных предпочтений: чья оценка (товарищей по работе или руководителя) для них более значима? В проведенном исследовании было установлено, что наиболее сильным поощряющим эффектом является для рабочих благодарность начальника цеха в приказе, а наиболее сильным наказанием — выговор начальника цеха и тоже в приказе. Более эффективными отмечены моральные поощрения и осуждения на рабочих собраниях, а не высказанные лично руководителем или товарищами по работе. Это значит, что в сознании рабочих представлены и другие мотивы эффективного выполнения работы: мотивы санкциональных ожиданий, имеющие отсроченный подкрепляющий эффект. Сила их «задействования» зависит от выбора способов поощрений и осуждений, т.е. от публичности ожидаемых оценочных санкций.
   Однако процесс мотивации имеет еще один «разворот»: насколько требования руководителя становятся мотивами, дополнительно регулирующими поведение рабочих? Из 15 требований мастера к рабочим, зафиксированных в исследованиях, 6 являются обязательными («беречь оборудование»; «не нарушать технологических нормативов к размеру деталей»; «тщательно налаживать станки»; «выполнять план»; «не совершать прогулов»; «курить в отведенных местах»), а остальные — скорее рекомендательными («не опаздывать на работу»; «экономить сырье»; «проводить почасовой контроль»; «не уходить с работы преждевременно» и др.). Пять основных требований прямо подкрепляются моральными и материальными поощрениями и наказаниями, а выполнение таких, как «беречь оборудование» и «тщательно налаживать станки», непосредственно влияет на производительность и на возможность получения более высокого заработка в качестве премии при сдельной оплате труда. Но мотив «выполнение плана» в целом оказывается более значим для работников, так как они чаще поощряются и наказываются за выполнение плана, чем за качество обработки деталей. Выходит, что поощряют в рабочих, то и получают на выходе.
   В группе I большинство работников считают необходимым выполнять такие требования: «беречь оборудование», «не нарушать технологических нормативов к размеру деталей», «выполнять план». Это требования, выполнение которых обеспечивает рабочим наибольший заработок, а невыполнение влечет штрафные санкции рублем. Выполнение этих требований зависит еще и от того, какое из них легче обнаруживается и чаще наказывается, а какое контролируется труднее. Те требования, которые слабо поощряются или не поощряются вообще, оказываются для них только как желательные. Работники этой группы в большей степени принимают требования как личностно-значимые, выполнение которых определяет их заработок.
   В группе II большинство работников считают, что необходимо выполнять те требования, которые связаны с серьезными нарушениями трудовой дисциплины, а также технологические, которые непосредственно определяют качество продукции. Эта группа в большей степени, чем первая, ориентирована на выполнение требований, предъявляемых коллективу и связанных с мотивами морального долга и профессионального совершенствования.
   В группе III большинство ее работников считают, что необходимо подчиняться требованиям «выполнять план» и «беречь оборудование», поскольку это способствует достижению конечных результатов: готовая продукция — оплата. Желательные требования для рабочих — это те, которые определяют высокое качество продукции. Необходимыми являются требования, ориентированные на оценки товарищей по работе и оценки руководителя, а также те, которые направлены на выполнение плана.
   В группе IV большинство работников считают необходимыми только требования руководителя, соответствующие мотивам долга перед коллективом и руководителем, а также связанные непосредственно с достижением производственных целей.
   Таким образом, мотивы — отклики на требования руководителя — оказываются личностно-значимыми в сознании рабочих лишь в том случае, если они согласуются с преобладающими мотивами их производственной деятельности.
   В исследовании авторы предлагали оценить силу 12 поощрительных (материальных и моральных) санкций и 41 вида наказаний (материальных и моральных), которые реально применялись в бригаде.
   Оказалось, что в группе I слабо оценивается премия за высокое качество продукции, поскольку это мало согласуется с ведущим комплексом мотивов «долг перед семьей — производственная успешность», а также с ориентацией на оценку товарищей по работе.
   В группе II слабо оценивается премия за выполнение плана, поскольку там «срабатывает» мотивационный комплекс «профессиональная гордость — высокое качество». Самое сильное поощряющее воздействие оказывает на них благодарность товарищей по работе, что соответствует их косвенному мотиву «выполнение долга перед коллективом».
   В группе III и IV, где сильны мотивы оценки («оценки моей деятельности другими» и «долг перед семьей, коллективом, руководителем»), личностно-значимыми оказались такие моральные поощрения, которые становятся известны коллективу бригады.
   В исследованиях было установлено, что более сильные — позитивные санкции, связанные с доминирующими мотивами. В.Г. Асеев и В.Г. Шахова изучили также, насколько влияет на групповую мотивационную сферу применение тех или иных оценочных санкций за высокие достижения и за совершение проступков. Оказалось, что влияет на мотивацию прежде всего частота их воздействия. Предвидение обязательности оценочных санкций коррелирует с мотивационной структурой рабочих, усиливая позитивное проявление поведения и блокируя возможность нежелательных его отклонений.
   Важная зависимость была обнаружена между применением оценочных санкций и степенью их эффективности. Они оказываются эффективными, т.е. переживаются как личностно-значимые, если соответствуют совершенному делу, что воспринимается как справедливое или нет. Выяснилась и такая зависимость: существуют определенные «границы эффективности» их восприятия рабочими, особенно штрафов и премий. Эта проблема двуедина: какие нижняя и верхняя границы премирования, когда премия будет оцениваться рабочим как справедливая? Какие нижняя и верхняя границы штрафов, когда штраф будет оцениваться рабочим как взысканный «по делу»? Исследователи вышли на определенные «пороги восприятия», ниже которых премии и штрафы неэффективны. Оказалось, что величина «границ восприятия» прямо зависит еще и от преобладающих мотивов поведения рабочих. А поэтому нужно учитывать и это важное соотношение.

Комментарии

Популярные сообщения из этого блога

Показатели эффективности персонала в сфере услуг

Д. Кейрси. ТЕМПЕРАМЕНТ И ХАРАКТЕР

P2M: ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ